Ausgabe #324 | 19. März 2026
Grübelschleifen
Als Louis Capet am 21. Januar 1793 den Kopf unter die Guillotine legte, war er nicht das erste Opfer der Französischen Revolution. Und er sollte auch nicht das letzte Opfer sein.
Allerdings war er ein besonderes Opfer.
Vier Tage zuvor hatte ihn der Nationalkonvent mit nur einer Stimme Mehrheit (361 zu 360 Stimmen) zum Tode verurteilt.
Louis Capet war zu diesem Zeitpunkt 38 Jahre alt, es war sein bürgerlicher Name. Bis zu seiner Entmachtung kannte ihn die Welt als Ludwig XVI., König von Frankreich.
Die Hinrichtung fand auf dem heutigen Place de la Concorde statt.
20.000 Menschen schauten zu. Ludwig versuchte noch etwas zu sagen. Seine letzten Worte waren: “Volk, ich bin unschuldig! Ich vergebe …” Dann übertönten ihn Trommeln. Er wurde enthauptet und der Henker zeigte dem Volk den Kopf.
Die Menge rief “Vive la Nation!”
Ludwig XVI. war ohne Zweifel ein unglücklicher Herrscher. Nicht nur wegen seines gewaltsamen Todes.
Er gilt unter Historiker*innen als Prototyp des unentschlossenen Herrschers. Er war wohl gutmütig, aber politisch schwach, wechselhaft und zögerlich, besonders während der Französischen Revolution.
Seine Unfähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen, trug maßgeblich zum Sturz der Monarchie und zu seinem eigenen Tod unter der Guillotine bei.
Nach wie vor gilt genau dieses Verhalten – das lange Herauszögern von wichtigen Entscheidungen – aus mehreren Gründen als problematisch.
Schnelle Entscheidungen zu treffen, wird allgemein als wichtige Fähigkeit von erfolgreichen Führungskräften betrachtet.
Immer wieder wird kolportiert, dass man am Verhalten im Restaurant sehen könnte, ob jemand als Führungskraft tauge. Top-CEOs würden maximal 20 Sekunden brauchen, um ihr Essen zu wählen, während andere ewig grübelten – um dann doch unzufrieden zu sein.
Tatsächlich hat eine Studie von Prof. Gerd Gigerenzer spannende Ergebnisse produziert:
Die meisten Menschen im Restaurant (53 Prozent) sind sogenannte Optimierer. Sie lesen die Speisekarte akribisch durch und versuchen dann, das Beste für sich herauszusuchen.
Ein Drittel der Menschen liest nur so lange in der Speisekarte weiter, bis etwas gut klingt, und bestellt dann.
Ungefähr 17 Prozent bestellen stets die gleichen Gerichte und fünf Prozent fragen um Rat, zum Beispiel den Kellner oder die Kellnerin.
Nur ein Prozent der Personen bestellt das, was andere sich aussuchen.
Keine schnellen Entscheidungen treffen zu können, ist also nichts Ungewöhnliches. Nicht untersucht hat Gigerenzer, wie die Entscheidungsstrategie mit dem beruflichen Erfolg zusammenhängt.
Was wir aber aus anderen Studien wissen: Langsame Entscheider haben ein höheres Risiko, sogenannte “Overthinker“ zu werden.
Overthinker grübeln lange über zu treffende Entscheidungen nach. So lange, dass sie in negative Gedankenschleifen geraten. Ihnen drängen sich dann immerzu neue Bedenken, Risiken, fehlende Informationen und fehlende Sicherheiten auf.
Der Psychologe Dr. Tobias Teismann beschreibt es so: „Wenn ich zwei Minuten über ein Problem nachdenke und keiner Lösung oder keiner Einsicht näherkomme, ist die Chance groß, dass ich auf dem Weg in einen solchen Grübelprozess bin, aus dem Betroffene oft erst nach Minuten oder Stunden auftauchen, ohne einen Schritt weitergekommen zu sein.“
Selbst wenn dann irgendwann Entscheidungen getroffen werden – weil es keine Möglichkeit mehr gibt, sie hinauszuzögern – bleibt ein schlechtes Gefühl zurück. Man ist nicht überzeugt, dass die Entscheidung wirklich richtig war – und im Anschluss beim geringsten Problem verunsichert. In Bezug auf Einzelpersonen ist dieses Phänomen intensiv beforscht.
Tatsächlich hat es auch eine Wirkung auf Gruppenprozesse.
Die Erwartung, dass lange Diskussionen, die alle Positionen, Fakten, Haltungen, Risiken ausführlich erwägen, dadurch am Ende zu einer starken, nachhaltigen Entscheidung führen, ist verbreitet. Aber nicht belegt.
Vielmehr ist es so, dass „kollektives Grübeln“ die Tendenz hat, Ergebnisse am Ende mit weniger Zuversicht der daran Beteiligten auszustatten. Für Beteiligungsprozesse ist das eine wichtige Erkenntnis.
Solche Prozesse können zwar keine Blitzentscheidung wie eine Restaurantbestellung sein. Sie zu sehr in die Länge zu ziehen, macht die Sache aber eben auch nicht zwangsläufig besser.
Insbesondere dann, wenn der Prozess in viele, kleine, einzelne Veranstaltungen zerlegt wird.
Denn dann kommt zum kollektiven Grübeln bei manchen Beteiligten noch das individuelle Grübeln hinzu. Die muss nicht zu Depressionen führen, mündet aber oft in zunehmende Unsicherheit.
Die Erfahrung aus vielen großen und kleinen Beteiligungsprozessen zeigt: Mehr als vier bis maximal fünf getrennte Veranstaltungen mit gleichen Beteiligten zum gleichen Thema, sind nicht sinnvoll.
Beteiligungsprozesse sind keine Spontanentscheidungen.
Sie zu sehr zeitlich zu strecken, ist aber auch nur selten eine gute Idee.
Ohnehin ist es so: Wenn vier, maximal fünf Termine nicht ausreichen, um zu einem Ergebnis zu kommen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass ein Fehler vorliegt.
Das kann eine ungenügende Verdichtung des Beteiligungsgegenstandes sein, eine schlechte Vorbereitung des Informationsinputs, eine unerfahrene Moderation, eine nicht angemessene Methodenwahl, zu viele oder zu wenig richtige Beteiligte, verschleppte unterschwellige Konzepte.
Die Liste möglicher Ursachen ist lang. Und damit auch die Liste möglicher Nachjustierungen.
Die Erkenntnis aber ist klar: Zu lange Prozesse sind ein Zeichen (für eine kritische Prozessreflektion) und ein Risiko (für ein wenig nachhaltiges Ergebnis).
Beteiligung braucht Zeit.
Vor allem braucht sie Sensibilität für Zeit.
