Ausgabe #328 | 16. April 2026
Nie mehr als 150
Wie viele Menschen kennen Sie?
Bei mir sind es genau 42.086. Sagt mein Smartphone. Mit all diesen Menschen habe ich kommuniziert. Also individuell. Nicht per Newsletter.
Es stimmt, das sind viele. Das bringt meine Tätigkeit mit sich. Und auch wenn ich von den meisten dieser Menschen Handynummern habe, so ist die Frage berechtigt: Was heißt „kennen“ in diesem Zusammenhang?
Mein Smartphone zum Beispiel zeigt mir täglich eine Liste jener Kontakte an, die genau an diesem Tag Geburtstag haben. Das sind meist so zwischen 30 und 60.
Wenn ich denen auch nur per Textnachricht gratulieren wollte – ich käme kaum noch zu anderen Dingen.
Psycholog*innen haben untersucht, zu wie vielen Menschen man tatsächlich einigermaßen stabile soziale Beziehungen unterhalten kann.
Am bekanntesten ist die sogenannte Dunbar-Zahl: 150.
Der britische Psychologie-Professor Robin Dunbar untersuchte Anfang der 1990er Jahre den Zusammenhang zwischen dem Gehirnaufbau von Säugetieren (insbesondere dem Anteil des Neocortex an der Großhirnrinde) und der Gruppengröße, in der diese Säuger jeweils leben.
Für ihn ist dies die jeweils maximale Zahl an Individuen, zu denen soziale Beziehungen unterhalten werden können.
Für den Menschen berechnete er eine maximale Gruppengröße von 150 – die Dunbar-Zahl. Er verfeinerte das Konzept noch und kam so letztlich zu den vier sogenannten Dunbar-Kreisen:
- 5 Personen: Die engste Beziehungsebene, geprägt von tiefem Vertrauen und Vertrautheit.
- 15 Personen: Menschen, denen tiefes Vertrauen entgegengebracht wird.
- 50 Personen: Kollegen oder Bekannte, zu denen gegenseitiges Vertrauen besteht.
- 150 Personen: Die maximale Anzahl an Menschen, deren Fähigkeiten und Rollen im Gedächtnis behalten werden können.
- Alle anderen Kontakte ähneln eher lockeren Bekanntschaften und sind mit keinerlei Verpflichtungen verbunden, außer dass man sich vielleicht auf der Straße grüßt.
Belege dafür finden sich über verschiedene Kulturen und Epochen hinweg. Schon unsere Vorfahren rotteten sich als Jäger und Sammler zu regionalen Gruppen von etwa 150 zusammen.
Als die Menschen sesshaft wurden, bildeten sie jungsteinzeitliche Siedlungen mit 120 bis 150 Bewohnern.
Eine der ältesten bekannten Volkszählungen – beauftragt von König Wilhelm dem Ersten im Jahr 1086 – zeigt, dass das durchschnittliche englische Dorf damals 150 Personen beherbergte.
Die Gemeinden der Hutterer, einer nordamerikanischen Glaubensgemeinschaft ähnlich den Amischen, umfassen heute noch maximal 150 Personen. Übersteigt die Einwohnerzahl 150, gründen sie eine neue Gemeinde.
Die Dunbar-Zahl (die übrigens individuell und je nach Kultur zwischen ca. 120 und 250 stark schwanken kann) bestimmt also mehr als uns bewusst ist die Organisation und Funktionalität ganzer Gesellschaften.
Und sie hat vor allem etwas mit einer wichtigen Sache für den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu tun: Vertrauen.
Das führt uns direkt in die Praxis der gesellschaftlichen Teilhabe.
Der Erfolg von Stakeholderbeteiligung, also der Beteiligung von Organisationen, Verbänden und Initiativen, beruht auf der Frage, inwieweit Vertrauen entwickelt werden kann. Dabei geht es weniger um das Vertrauen in Personen als um das Vertrauen in den Prozess. Werden Moderation, Information, Diskursorganisation und Ergebniskonsolidierung als fair empfunden, dann entsteht Prozessvertrauen – elementar nötig für den Prozesserfolg.
In der klassischen Bürgerbeteiligung, also der Beteiligung von individuellen Menschen, braucht es genauso Vertrauen für den Erfolg. Nur reicht hier Prozessvertrauen nicht aus. Es braucht Vertrauen zwischen Beteiligenden und Beteiligten, aber auch zwischen den beteiligten Menschen.
Dort, wo es zu Beginn nicht besteht, wo vielleicht sogar Misstrauen dominiert, muss es mühsam entwickelt werden.
Das ist schwer. Es braucht sorgsam ausgewählte Methoden, allparteiliche Moderation, transparente Information, wertschätzenden Diskurs, stets auch Zeit. Und es braucht einen Blick auf die richtige Zahl der Beteiligten.
Hier können uns die Dunbar-Kreise eine grobe Orientierung geben – immer im Bewusstsein, dass die beteiligten Menschen meist schon gut gefüllte Dunbar-Kreise in ihrem persönlichen Leben haben, mit denen Versuche des Vertrauensaufbaus durchaus in Konkurrenz treten.
Lernen können wir dabei aus Dunbars Forschung viel:
Je mehr Vertrauensaufbau nötig ist, je größer also der Konflikt, je belasteter die Vorgeschichte, je konträrer Positionen, Erwartungen, Haltungen oder Werte der Beteiligten – desto wichtiger ist es, die Zahl der Beteiligten im Blick zu haben.
Das kann bei Beteiligung im konfliktbelasteten Raum schon. Mal bedeuten, dass mehr als 20 –25 Personen kaum noch zum Prozesserfolg beitragen können.
Mit mehr als 100 Personen macht Beteiligung im Grunde nur noch Sinn, wenn wir nicht Konfliktbetroffene, sondern Nichtbetroffene beteiligen. Denn dann muss Grundvertrauen vorliegen, das sich im Idealfall positiv entwickeln kann, aber nicht erst aus Misstrauen heraus aufgebaut werden muss.
Das kann bei großen gelosten Bürgerräten mit 120 bis 160 Beteiligten funktionieren. Bei lokalen Konfliktthemen ist mit 120 konkret Betroffenen in der Regel wenig zu bewegen.
Und 300 Menschen in einer Turnhalle können selbst dann kaum Vertrauen aufbauen, wenn die Moderation gut, die Bestuhlung nicht konfrontativ und der Experteninput nicht belehrend ist.
Was aber tun, wenn es mehr Betroffene gibt, die beteiligt werden wollen und müssen?
Dann braucht es Prozess- und Methodenkompetenz: mehrere kleinere Beteiligungsangebote für verschiedene Gruppen, parallel, chronologisch oder als Kaskade. Konsultationen mit geringer Beteiligungstiefe für alle, intensivere Vertrauensarbeit mit Hauptbetroffenen oder eben Methoden, wie World Cafés, Barcamps oder anderer Formen die Menschen in kleinen Gruppen in den wertschätzenden Austausch bringen.
Wichtig ist an Dunbars Forschung für uns eine Erkenntnis: Die Anzahl der Beteiligten ist eben auch ein oft unterschätzter Erfolgsfaktor.
Genauso übrigens wie die Prozessdauer.
Denn wir beobachten immer wieder ein erstaunliches Phänomen: Gerade in Prozessen, die über viele Monate dauern, stagniert der Vertrauensaufbau irgendwann. Es geht nicht mehr weiter, obwohl man sich doch eigentlich immer besser kennenlernen sollte.
Auch hier sollten wir an Dunbar denken, konkret daran, dass die limitierenden Zahlen eben auch mit dem persönlichen Leben der Beteiligten kollidieren.
Andere Beteiligte sind in meinem eigenen Dunbar-Kreis meist Eindringliche auf Zeit. Lasse ich zu ihnen Nähe zu, wird es anstrengend mit den anderen.
Deshalb (und nicht nur aus Planungs- und Ressourcengründen) sind wir gut beraten, wenn wir uns für die Vertrauensbildung in Beteiligungsprozessen die Zeit nehmen, die wir brauchen – aber nur so viel Zeit, wie wir benötigen.
In der Beteiligung gilt deshalb: Mehr und länger heißt nicht automatisch besser.
