Ausgabe #336 | 11. Juni 2026
Der japanische Zirkel
Eine mehrfache Weltmeisterin im Skisport sagte einmal:
„Zwei Dinge bleiben dir als Leistungssportlerin ein Leben lang, egal, wie erfolgreich du warst: die Erinnerungen und die Schmerzen.“
Sie hatte ja so Recht.
Ich selbst hatte eine kurze, halbwegs erfolgreiche Karriere als Judoka. Ein paar Medaillen, kaputte Knie und viele schöne Erinnerungen an Turniere und Trainingslehrgänge, vor allem aber an das Mutterland des Judo-Sports: Japan.
Vermutlich kommt daher eine bis heute lohnende Eigenart: Wenn ich nach innovativen Formaten und Methoden im Kontext der demokratischen Teilhabe Ausschau halte, dann lasse ich mich weniger von den neuesten Trends aus Kalifornien beeindrucken.
Ich schaue nach Japan. Und da gibt es erstaunlich viel.
Tatsächlich ist die japanische Gesellschaft eher auf verlässliche und vor allem respektierte Autorität aufgebaut.
Zugleich ist in Japan die Gruppe immer eher im Fokus als der oder die Einzelne. Sich zurückzunehmen zugunsten der Gemeinschaft und jener, die es nötiger haben, ist Bestandteil der japanischen Kultur.
Wer in Japan früh zur Arbeit kommt, parkt möglichst nicht zu nah am Firmeneingang – damit jene, die erst auf den letzten Drücker kommen können, nicht zu viel Zeit verlieren.
Umgekehrt kann man Japaner*innen das Konzept der deutschen Handtücher auf Sonnenliegen nicht verständlich erklären, so sehr man sich auch bemüht.
In Japan sind viele Methoden entwickelt worden, die das Wissen der Vielen einsammeln. Und sie sind gut. Ob und was damit im Anschluss passiert, ist die entscheidende Frage für die Qualität von Beteiligung.
Das ist in Japan oft anders als bei uns. Die Methodiken jedoch können uns inspirieren.
Eine solche Methode ist schon über 80 Jahre alt, bei uns aber weitgehend unbekannt.
Entwickelt hat sie ein japanischer Chemiker: Ishikawa Kaoru. Er gilt als Vater des japanischen Qualitätsmanagements.
Denn Qualität und deren stetige Verbesserung waren für ihn ein wichtiges Thema in der Wissenschaft, aber auch bei seiner Tätigkeit für die Marine.
Aufgrund einer zerstörten Industrie nach dem Zweiten Weltkrieg, war Japan lange nur in der Lage, minderwertige, billige Massenprodukte herzustellen.
Deshalb beschloss Japan Ende der 1950er Jahre eine umfassende Qualitätsoffensive.
Ishikawa entwickelte dazu das Konzept der Company Wide Quality Control (CWQC) als mitarbeiterbezogenes Konzept zur unternehmensweiten Qualitätsarbeit.
Dabei wurden sämtliche Mitarbeiter*innen auf allen Hierarchieebenen einbezogen.
Wesentlicher Bestandteil wurde dabei der Qualitätssicherungs-Zirkel als gruppenorientiertes Konzept.
Heute ist es weltweit als Qualitätszirkel (Quality Circle) bekannt. Auch bekannt ist ein weiteres Werkzeug von Ishikawa, das er bereits 1942 entwickelt hatte:
Das sogenannte Fischgräten-Diagramm, heute auch Ishikawa-Diagramm oder schlicht Ishikawa genannt. So funktioniert es:
Die Moderation stellt das zentrale Problem bzw. Thema vor und hat eine „Fischgräte“ vorbereitet. Rechts befindet sich der Kopf des Fisches, er ist mit dem Thema beschriftet.
Ausgehend vom Kopf verläuft ein horizontaler Strich als Rückgrat des Fisches. Von diesem zweigen Gräten ab, an deren Enden die Hauptursachenkategorien eingetragen werden können.
Von jeder dieser „Hauptgräten“ können nun kleinere Gräten abgehen, an denen sich die Ursachen für die Hauptursache befinden.
Die Teilnehmenden sammeln je nach Gruppengröße im Plenum oder in Kleingruppen Ursachen. Jede Kategorie erhält eine eigene „Gräte“.
Innerhalb dieser Kategorien wird nun nachgehakt, welche tieferliegenden Ursachen es gibt.
Dazu kann die Moderation die Technik „Nervensäge“ anwenden: Sie fragt „Warum passiert das?“, und bei jeder Antwort wird diese wieder durch ein „Warum?“ hinterfragt.
Die Frage wird so lange wiederholt, bis das Team keine Ursachen mehr findet. Die Antworten werden als „Nebengräten“ an die jeweilige Kategorie geschrieben.
Die fertige Fischgräte wird gemeinsam betrachtet: Wo häufen sich Ursachen? Gibt es übergreifende Themen?
Auf Grundlage des so ermittelten Ursachengerüstes können in der folgenden Phase Lösungsstrategien entwickelt werden.
Die Methode eignet sich besonders in der frühen Problemanalyse oder wenn bekannte Herausforderungen weiter vertieft werden sollen. Sie hilft, ein bestehendes Problem in seine zugrunde liegenden Ursachen zu zerlegen.
Alle Beteiligten arbeiten gemeinsam an der visuellen Strukturierung und decken dabei versteckte Zusammenhänge auf.
Dadurch entsteht ein geteiltes Verständnis – auch bei komplexen oder emotional aufgeladenen Themen.
Ich setze die Methode häufig ein. Erst am vergangenen Montag haben wir damit bei der Fachtagung „Qualität“ der Allianz Vielfältige Demokratie gearbeitet. Da passte es gleich zweimal: methodisch und thematisch.
Hier ein Beispiel, quasi „frisch vom Tisch“:
Die Arbeitsgruppe ging der Frage nach: Was macht „Qualität“ in der Beteiligung aus Sicht der Beteiligten aus?
Die Gruppe hatte zwar nur 20 Minuten Zeit, spannend war jedoch die auf dem erstellten Diagramm beruhende Erkenntnis der durchaus erfahrenen Beteiligungsprofis:
Die Perspektive der Beteiligten unterscheidet sich in Teilen sehr deutlich von dem, was die Profis als Qualitätsgrundsätze hegen und pflegen.
Diese Erkenntnis fließt ein in kommende Projekte der Allianz, die Beiträge zu einem Qualitätsmanagement in der Bürgerbeteiligung leisten wollen.
Denn eine Erkenntnis des langen Tages war:
In Sachen Qualität gibt es noch viel zu tun.
Doch das ist ein Thema für einen eigenen Newsletter …
