Ausgabe #340 | 9. Juli 2026
Der Flug der Flamingos
Die berufliche Karriere des jungen Kanadiers Adam Kahane war nicht außergewöhnlich.
Er studierte Physik und Energiewissenschaften. Später arbeitete er beim globalen Erdölkonzern Shell im Bereich Strategieentwicklung.
Er hätte, wie so viele seiner Generation, bis zur Rente als gut dotiertes Rädchen im Getriebe der fossilen Industrie weitermachen können.
Doch dann kreuzte Nelson Mandela seinen Weg.
Im September 1991 wurde Adam Kahane von Shell nach Südafrika geschickt. Er sollte dort als Moderator einen, durch Professor Pieter le Roux, Ökonom an der University of the Western Cape, initiierten Workshop begleiten.
Shell war sehr daran interessiert, dass das Ende der Apartheid in Südafrika das Land nicht im Chaos versinken lassen würde, also gaben sie Kahane das Okay, der bei Shell schon erste Erfahrungen mit Szenarien gesammelt hatte.
1990 hatte sich die Situation in Südafrika dramatisch verändert.
Nelson Mandela war aus der Haft entlassen worden, der African National Congress und andere Organisationen waren wieder legalisiert, und Verhandlungen über das Ende der Apartheid hatten begonnen.
Zwischen dieser Öffnung und den ersten allgemeinen Wahlen 1994 lag eine hochgradig unsichere Übergangsphase.
Es sollte einen Szenario-Prozess geben, um Wege zu finden, wie die langjährigen weißen Unterdrücker und die Unterdrückten die Apartheid unblutig beenden könnten.
Das war herausfordernd.
Denn noch kurz zuvor saß der eine Teil der Mitwirkenden im Gefängnis – und allein die Vorstellung, sich gemeinsam in einem Raum aufzuhalten, war für beide Seiten beinahe unerträglich.
Kahane spürte, dass Verhandlungen auf herkömmlichem Wege unmöglich waren.
Also griff er zu anderen Methoden.
Zunächst ließ er jede Seite einige aus ihrer Sicht denkbare Szenarien entwickeln – keine Wunschszenarien, sondern solche, die die Beteiligten für realistisch hielten.
Dann wurden die Ergebnisse verglichen – und überraschende Übereinstimmungen festgestellt.
Dazu förderte er bewusst Vier-Augen-Gespräche zwischen Mitgliedern beider Parteien.
So lernten die Akteure etwas, was bis heute selten angestrebt oder gar realisiert wird: zusammenzuarbeiten – obwohl sie sich misstrauten.
Nach einer Reihe von Treffen war die Gruppe bei vier Szenarien angelangt.
Sie hießen:
- Der Strauß: Die Regierung steckt den Kopf in den Sand und alles eskaliert.
- Die lahme Ente: Es gibt Formelkompromisse, die Opposition und Regierung schwächen. Chaos und Gewalt sind wahrscheinlich.
- Ikarus: Die schwarze Opposition kommt an die Macht und scheitert an den überzogenen eigenen Erwartungen.
- Der Flug der Flamingos: Flamingos starten langsam, aber sie steigen gemeinsam auf. Der Übergang wird bewusst gemeinsam organisiert, im Wissen, dass damit auch Macht übergeben wird.
Die Botschaft war nicht: Alles wird schnell gut. Sie lautete eher: Ein erfolgreicher Übergang braucht politische Einigung, Handlungsfähigkeit und eine wirtschaftlich wie gesellschaftlich tragfähige Entwicklung.
Wie wir heute wissen, kam es zum Flug der Flamingos. Alles andere als konfliktfrei, aber letztlich erfolgreich gelang die Gestaltung eines neuen Südafrikas ohne Apartheid.
Heute ist das Projekt als Mont-Fleur-Szenarioprozess bekannt, benannt nach dem Tagungsort in der Nähe von Kapstadt.
Für Kahane waren der Prozess und die dabei entstandene enge Beziehung zu Nelson Mandela ein Wendepunkt in seinem Leben.
Kahane war damals nicht die eine Person, die den gordischen Knoten durchschlug. Er sagt selbst bis heute, dass er vor allem gelernt habe.
Er gab seinen Job bei Shell auf.
Gemeinsam mit anderen gründete er eine Beratungsfirma, die der Zivilgesellschaft, der Geschäftswelt und dem Staat Prozesse ermöglicht, Lösungen für schwerwiegende Probleme zu finden.
Seitdem hat er erfolgreich in über 50 verschiedenen Ländern gearbeitet.
Er war an den Lösungen bei Klimagipfeln beteiligt, am Friedensprozess in Kolumbien und an vielen weiteren Brennpunkten auf der Welt.
Sein Buch „Collaborating with the Enemy“ ist weltweit ein Bestseller, kürzlich ist die deutsche Übersetzung „Mit Feinden verhandeln“ erschienen.
Seine Erfahrungen aus Mont Fleur hat er längst methodisch weiterentwickelt zu einem Konzept, das er „Stretch Collaboration“
nennt.
Er meint damit: Es geht nicht darum, Recht zu haben, die Vergangenheit zu klären oder einen Konflikt zu lösen – sondern allein darum, eine Zukunft zu gestalten, mit der alle Konfliktparteien leben können.
„Stretch Collaboration“ ist letztlich die Zusammenarbeit zwischen Akteur*innen, die einander nicht vertrauen, fundamental unterschiedliche Interessen haben und dennoch voneinander abhängig sind.
Das kann auch in Beteiligungsprozessen Thema sein – wenn es um tiefgreifende Konflikte geht.
Genau dann scheitern Prozesse gern, die versuchen zu versöhnen – weil die Verletzungen der Vergangenheit oft kaum heilbar sind.
„Stretch Collaboration“ klärt keine Konflikte, sie findet Lösungen im Konflikt zwischen Konfliktparteien. Das macht sie speziell, nicht geeignet für jede Beteiligung, aber für bestimmte Situationen. Sie ist von folgenden Faktoren geprägt:
- Die Beteiligten haben ernsthafte Interessengegensätze.
- Sie vertrauen einander nur begrenzt oder überhaupt nicht.
- Keine Seite kann ihre bevorzugte Lösung dauerhaft allein durchsetzen.
- Die Beteiligten bleiben auch während der Zusammenarbeit Gegner*innen.
- Zusammenarbeit beginnt nicht unbedingt mit einer gemeinsamen Vision.
- Der Prozess entwickelt sich häufig schrittweise und experimentell.
- Die Beteiligten müssen einen Teil ihrer Kontrolle über das Ergebnis aufgeben.
Moderation, die auf „Stretch Collaboration“ setzt, beginnt anders, als man auf den ersten Blick erwarten sollte:
Sie sucht nicht nach Gemeinsamkeit, sie thematisiert Abhängigkeit.
Für die Vorbereitung eines konfliktreichen Beteiligungsprozesses wäre daher eine sehr gute erste Analysefrage nicht: „Was verbindet die Beteiligten?“, sondern: „Warum können die Beteiligten ihr Problem nicht ohne die jeweils anderen lösen?“
Der Einstieg mit erwartbaren, Szenarien, wie in Mont Fleur zunächst getrennt entwickelt und dann fusioniert, ist dabei ein wichtiges Tool.
Ein Tool, das auch dann gut funktioniert, wenn die Fronten (noch) nicht verhärtet sind.
Ich setze es oft dann ein, wenn zwei oder gern auch mehr Akteursgruppen gänzlich unterschiedliche Interessen und Erwartungen haben – ob in einem Gremium, in einer Kommune oder in einem Unternehmen.
Immer führt das zu mehreren Szenarien, fast immer ähneln sich die Ergebnisse der unterschiedlichen Gruppen.
Und so gut wie immer entsteht dabei ein Szenario, auf das sich früher oder später alle einigen können.
Der Flug der Flamingos.
Langsam abheben, aber mit allen.
