Ausgabe #344 | 6. August 2026
Die Kunst des Nichtentscheidens
Kennen Sie Patagonien? Es ist kein Land, wohl aber eine Region – ganz am südlichen Ende Südamerikas. Also so ziemlich am Ende der Welt.
Das Klima dort ist rau, Flora und Fauna sind entsprechend rustikal.
Was es dort wenig gibt: Menschen. Die mittlere Bevölkerungsdichte liegt bei etwa zwei Einwohnern pro Quadratkilometer, in einigen Regionen noch weit darunter.
Patagonien war auch die Inspiration für den Bergsteiger und Abenteurer Yvon Chouinard. Der gründete bereits 1973 ein Unternehmen für Outdoor-Bekleidung und benannte es: Patagonia.
Chouinard war innovativ. Sein Unternehmen setzte auf quietschbunte Outdoor-Kleidung, als Braun und Grau noch die vorherrschenden Töne waren.
Chouinard war auch sozial und ökologisch engagiert.
Schon vor 30 Jahren wollte er auf Bio-Baumwolle umsteigen – allerdings wäre sein Bedarf damals höher gewesen als die weltweite Bio-Baumwollproduktion hergab.
Also finanzierte er die Entwicklung einer heute weltweit riesigen Bio-Baumwoll-Branche.
2011 übertrug er sein komplettes Unternehmen an eine gemeinnützige Stiftung, die mit den Einnahmen aus Patagonia den Kampf gegen den Klimawandel finanziert.
Aus ökologischen Gründen führte er auch nach und nach einen kostenlosen Reparaturservice ein, der zwischenzeitlich sogar gratis Kleidung konkurrierender Hersteller wieder instand setzt.
Für Patagonia-Kunden gilt: Sie können ihre Kleidung so lange kostenlos reparieren lassen, wie dies technisch möglich ist.
In ganzseitigen Zeitungsanzeigen mit dem Titel „Kaufe diese Jacke nicht“ wirbt Patagonia dafür, Fast Fashion zu vermeiden und nur das zu kaufen, was man wirklich benötige.
Im Grunde überlässt Patagonia seinen Kunden die Entscheidung: Sie entscheiden, ob sie eine abgetragene Jacke wieder kostenlos instand setzen lassen wollen oder sich ein neues Modell kaufen.
Das ist für einen Kleidungshersteller revolutionär. Es gibt nicht mehr das eine Produkt, das (möglichst wieder und wieder) an die Kunden vertickt werden soll – verführt durch manipulative Werbung.
Stattdessen legt das Unternehmen den Kunden eine Auswahl vor. Sie entscheiden, ob es ein neues Modell sein soll, oder ob eine Reparatur es auch tut.
Patagonia will nicht für die Kunden entscheiden. Das Unternehmen will den Kunden die Entscheidung ermöglichen.
Und es fährt gut damit. Patagonia ist Kult, ökonomisch erfolgreich und sozial wie ökologisch wirksam.
Zurück zu Patagonien. Das hat nicht nur den Gründer der kultigen Outdoor-Firma inspiriert, sondern auch einen weltbekannten Schriftsteller.
Jules Verne ließ seinen Roman „Die Gestrandeten“ in der unwirklichen Region spielen. Der Roman, der erst posthum erschienen ist und in Deutschland auch unter dem Titel „Die Schiffbrüchigen der Jonathan“ verkauft wurde, ist eigentlich ein fiktives Sozialexperiment.
Ein zurückgezogen lebender Anarchist rettet eines Tages über 1000 Passagiere eines gestrandeten Kolonisten-Schiffs. Das war eigentlich auf dem Weg nach Südafrika.
Statt dort schwarze Sklaven auszubeuten, entschieden sich die Siedler am Ort ihrer Rettung, einen neuen, eigenen, freien Staat aufzubauen.
Es soll eine anarchistische Gemeinschaft werden. Niemand wird gezwungen, jeder entscheidet alles und „nichts gehört irgendjemandem“.
Am Ende geht die ganze Sache gehörig schief. Ausgerechnet der anarchistische Protagonist wird schließlich zum Diktator.
Das Buch ist noch heute spannend zu lesen und sehr empfehlenswert für alle, die demokratische Teilhabe organisieren. Sie werden erstaunlich viele Verhaltensweisen und Konflikte wiederfinden, die auch ihren Alltag prägen.
Im Grunde geht es bei beiden patagonischen Geschichten um verwandte Themen: Wer entscheidet was? Worüber können, sollen, müssen die Menschen entscheiden, die es unmittelbar betrifft? Und was bedarf einer klaren Rahmensetzung, einer Entscheidung durch wenige Mächtige?
Das ist ein spannendes Thema, gerade auch für Prozesse, die Menschen beteiligen wollen.
Wir sprechen von Beteiligung als Dialog mit Wirkungsanspruch – nicht Wirkungsgarantie.
Beteiligung ist keine Direktdemokratie, aber auch keine Anarchie. Eine Diktatur ist sie aber auch nicht.
Und nur weil am Ende ein demokratisch dafür legitimiertes Gremium darüber entscheidet, was mit den Ergebnissen der Beteiligung geschieht, heißt das noch lange nicht, dass es in einem Beteiligungsprozess nichts zu entscheiden gibt.
Tatsächlich sind solche Prozesse eine oft lange Abfolge von Entscheidungen. Wer nimmt teil? Welches Format wird gewählt? Welche Informationen werden wie eingespielt? Wie gehen wir mit Widersprüchen und Konflikten um? Wann sind wir ergebnisreif? Was fehlt uns noch dazu? Wann müssen wir pausieren, wiederholen, weiterspringen, abbrechen, neue Expertise, neue Beteiligte dazuholen?
Hinter jeder dieser Fragen – und hinter 1000 anderen – steht eine Entscheidung.
Die meisten davon werden von den Prozessorganisatoren getroffen, ganz selbstverständlich.
Und das verschenkt Potenzial.
Denn jede Entscheidung, die die Gruppe gemeinsam trifft, fördert das Miteinander und passt den Prozess an die Beteiligten an – nicht umgekehrt.
Am Ende steht ohnehin die Entscheidung über die Ergebnisse an. Da ist es nur von Vorteil, wenn die Gruppe das gemeinsame Entscheiden als Gruppenkompetenz entwickelt.
Dabei heißt Entscheiden längst nicht nur Abstimmen. Es heißt aushandeln, Konsens oder Einvernehmen erzielen, Toleranz üben, wenn das Ergebnis nicht 100 % dem eigenen Wunsch entspricht.
Am Ende verbessern viele gemeinsame Entscheidungen in einem Prozess das Ergebnis – sowohl in der Qualität als auch in der Akzeptanz.
Ein kleines Tool kann dabei helfen: das Entscheidungscluster.
Ich selbst habe es schon vor über 40 Jahren als Leiter sogenannter „emanzipatorischer Kinderfreizeiten“ eingesetzt. Ziel war es, die Teilnehmenden Demokratie erleben und schätzen zu lassen. Selbstwirksamkeit war damals der Fokus.
Also entwickelten wir vor jeder Freizeit im ganzen Betreuerteam ein Entscheidungscluster: Wir listeten alle Entscheidungen auf, die während einer solchen Freizeit aufkommen konnten. Angefangen von der Zeltbelegung über den Speiseplan bis zu den Ruhezeiten und Programmangeboten.
Dann teilten wir die Entscheidungen in zwei Gruppen ein: eine Gruppe mit denen, die zwingend nur die Betreuer treffen konnten. Die zweite Gruppe mit jenen, für die das nicht galt.
Meist hatten wir in den immer wechselnden Teams zu Beginn eine grobe 50/50-Verteilung. Am Ende waren mehr als 95 % der Entscheidungen im Feld „Alle“.
Und im Grunde hat das auch jedes Mal so funktioniert.
Es lohnt sich auch bei Beteiligungsprozessen, noch in der Planung ein solches „Entscheidungscluster“ zu erstellen. Es gibt auch Orientierung für die Entscheidungen, die man nicht hat kommen sehen. Ein Blick auf das Cluster zeigt dann schnell, was geht.
Beteiligte müssen nicht alles entscheiden. Und manchmal wollen sie es auch gar nicht.
Aber mehr Entscheidungen mit den Beteiligten zu treffen statt für sie – das lohnt sich immer.
Es fördert bessere Prozesse, bessere Ergebnisse, mehr Selbstwirksamkeit und mehr Lust auf ein nächstes Mal.
Und genau das wollen wir.
