Ausgabe #356 | 29. Oktober 2026
Finger weg vom Brückenbau
In den 80er-Jahren war Tylenol das erfolgreichste Schmerzmittel der USA. Die Firma Johnson & Johnson verdiente Millionen mit dem frei verkäuflichen Medikament.
Doch dann starben sieben Menschen im Großraum Chicago nach der Einnahme von Tylenol-Kapseln.
Schnell wurde klar: Ein Unbekannter hatte die Packungen im Laden manipuliert und die Kapseln mit Zyankali versetzt.
Das führte zu Panik in der Bevölkerung. Das Unternehmen trug zwar keine Schuld an der Sabotage, stand aber vor dem kompletten Ruin.
Der damalige CEO James E. Burke versuchte in unzähligen Interviews offensive Krisenkommunikation zu verbreiten.
Die Fragen, die die Journalist*innen ihm stellten, waren unbequem, zum Beispiel:
„Herr Burke, Ihre Aktie stürzt ab, das Vertrauen ist komplett zerstört. Ist die Marke Tylenol damit nicht für immer tot?“
Doch Burke war ein Kommunikationsprofi, bis heute gilt seine Antwort-Strategie als Musterbeispiel für die Methodik des „Bridging“, also des taktischen „Brückenbaus“.
Er drehte das Narrativ in drei Schritten, auch als „ABC“-Technik des Bridgings bekannt, um:
Acknowledge (Anerkennen & Empathie): Er ging direkt auf das Grauen der Situation ein, ohne die wirtschaftlichen Schäden in den Vordergrund zu stellen:
„Wir sind zutiefst erschüttert über diese Morde, und die Sicherheit unserer Kunden steht für uns über absolut allem anderen.“
Build (Die Brücke schlagen): Er leitete von der Frage nach dem „Tod der Marke“ weg und hin zu den konkreten, sofortigen Schutzmaßnahmen des Unternehmens.
„… und genau deshalb spekulieren wir jetzt nicht über die finanzielle Zukunft, sondern konzentrieren uns auf das, was jetzt zählt …“
Communicate (Die Kernbotschaft platzieren): Er platzierte die Botschaften von lückenloser Aufklärung, Kooperation und radikaler Transparenz.
„… wir rufen im ganzen Land 31 Millionen Packungen zurück, arbeiten Hand in Hand mit dem FBI und werden dieses Produkt erst dann wieder auf den Markt bringen, wenn wir eine absolut manipulationssichere Verpackung entwickelt haben.“
Burke blockte die kritischen Fragen nicht ab (was defensiv gewirkt hätte), sondern nutzte sie als Sprungbrett, um das Vertrauen in das Unternehmen zu festigen.
Johnson & Johnson erfand als Reaktion auf die Krise die moderne, versiegelte Medikamentenverpackung.
Die Marke Tylenol erholte sich übrigens innerhalb weniger Monate vollständig.
Das war ein historischer Erfolg des Krisenmanagements. Bis heute bedienen sich Verantwortliche in vergleichbaren Situationen der Technik des „Bridging“.
Auch in der Politik gibt es Profis, die man fragen kann, was immer man will – und die doch immer wieder auf ihre zentralen Botschaften zurückkommen, ohne dass die meisten Menschen erkennen, wie ihnen das gelang.
Angela Merkel, Tony Blair und vor allem Barack Obama werden ungewöhnliche Bridging-Fähigkeiten nachgesagt, auch Gregor Gysi ist dafür bekannt.
Bridging ist eine Manipulationstechnik.
Das ist sie auch dann, wenn sie gar nicht bewusst, sondern instinktiv verwendet wird.
Das geschieht auch in der demokratischen Teilhabe. Und das gar nicht so selten.
Immer dann, wenn beim Design eines Beteiligungsprojektes die Frage nach dem Beteiligungsziel gestellt wird – und das sollte immer am Beginn der Überlegungen stehen – wird es spannend.
Geht es darum, unsere Kommune fit für den Klimawandel zu machen? Oder sollen auch die Bürgerinnen und Bürger dafür fit gemacht werden? Vielleicht sogar zu klimabewussterem Verhalten animiert werden?
Soll tatsächlich der kommunale Haushalt mithilfe der Alltagsexpertise von Bürgerinnen und Bürgern so sozialverträglich wie möglich konsolidiert werden, oder geht es darum, den Beteiligten zu vermitteln, dass für Bürgerwünsche kein Geld da ist?
Erstaunlich oft werden Beteiligungsprozesse aufgesetzt, die (auch) einen didaktischen Anspruch haben.
Und das ist ein Fehler. Immer.
Dafür gibt es mehrere Gründe.
Zum einen ist Bürgerbeteiligung eine der drei Säulen der vielfältigen Demokratie. Neben repräsentativen Wahlen und direktdemokratischen Abstimmungen geht es auch hier um politische Wirksamkeit. Sie folgt anderen, dialogischen, Regeln. Aber sie bleibt genau das:
Ein Prozess, in dem die Bürgerinnen und Bürger wirken sollen.
Nicht primär ein Prozess, der auf die Bürgerinnen und Bürger wirken soll.
Direktdemokratische Abstimmungen sind keine pädagogischen Veranstaltungen.
Wahlen sind keine pädagogischen Veranstaltungen.
Und Bürgerbeteiligungsprozesse sind es auch nicht.
Wer das anders plant, hat gleich zwei Probleme.
Erstens stellt sich die Frage, wie offen dieses Beteiligungsziel kommuniziert werden soll. In der Regel geht das nicht. Denn wenn die Beteiligten zu einer kollektiven Belehrung eingeladen werden, kommen sie nicht.
Also bleibt nur, das pädagogische Ziel hinter einem anderen Zugang zu verstecken. Genau das ist „Bridging“ im Beteiligungsdesign.
Wir laden also zur „Bürgerbeteiligung zum Kommunalhaushalt“ ein, oder zur „Ideensammlung für eine klimaresiliente Kommune.“
Das führt schon gleich zu Beginn zu einer manipulativen Einladung – der dann in der Regel auch ein manipulativer Prozess folgt.
Methoden, Informationen und Moderation haben dann das Ziel, Veränderung bei Menschen zu bewirken – ohne es ihnen deutlich zu sagen.
Wird es von den Beteiligten nicht durchschaut, wird es keine gute Beteiligung. Wird es durchschaut, wird es eine gescheiterte Beteiligung.
Wie auch immer es läuft: Eine gute Bürgerbeteiligung ist nicht zu erwarten.
In guter Beteiligung geht es darum, dass Menschen zu Themen, die sie betreffen, wirksam werden.
Es geht um die Wirkung von Betroffenen, nicht um die Wirkung auf Betroffene.
Beides schließt sich nicht aus. Wenn Betroffene Selbstwirksamkeit erfahren, macht das auch etwas mit ihnen. Es fördert positive Grundeinstellungen zur Demokratie, Verständnis für komplexe Verwaltungs- und Politikprozesse, es kann Engagement auslösen.
Das ist ein durchaus beabsichtigter Kollateralnutzen gelingender Beteiligung.
Im Fokus steht aber die Grundlage dafür. Wirksamkeit.
Wie sichern wir ab, dass wir nicht in ungewollte Bridging-Techniken verfallen?
Indem wir das Beteiligungsziel so klar wie möglich definieren – und uns bewusst sind, dass wir genau dieses definierte Beteiligungsziel schon in der Einladung, aber auch zu Beginn, mit genau den gleichen Worten transparent kommunizieren.
Sobald wir da zucken, klingelt der Bridging-Alarm.
Was aber, wenn Verhaltensänderung tatsächlich das Kernthema ist, zu dem wir beteiligen wollen?
Möglicherweise brauchen wir dann gar keinen Beteiligungsprozess, sondern eine Kommunikationskampagne. Das ist legitim, aber eben keine Beteiligung.
Oder wir beteiligen – dann aber konsequent zum Thema:
Wie bekommen wir gemeinsam eine Verhaltensänderung hin – im Umwelt-, Konsum-, Mobilitäts-, Sozialverhalten? Was braucht es für Anreize, damit möglichst viele dabei sind …
Auch dazu kann beteiligt werden. Ganz ohne Brücke. Direkt, offen und transparent zur Sache.
Solche Beteiligungsprozesse sind anspruchsvoll, aber auch wertvoll. Wenn sie ehrlich sind.
Das führt uns abschließend zu einer klaren Botschaft:
Gute Prozesse brauchen kein Bridging.
Nie.
