Ausgabe #355 | 22. Oktober 2026
Der Ingenieur und die Stoppuhr
Effizienz ist heute überall ein Thema. In nahezu jeder modernen Stellenausschreibung, in jedem Leitfaden für Führungskräfte rangiert das Wort unter den drei wichtigsten Begriffen.
Das ist nicht neu.
Tatsächlich ist sie weit über ein Jahrhundert alt. Keinem anderen als Frederick Winslow Taylor wird nachgesagt, der „Erfinder der modernen Effizienz“ zu sein.
1899 war die Bethlehem Iron Company in Pennsylvania ein Gigant der US‑Schwerindustrie. Und das hieß vor allem: Knochenarbeit.
Ströme von Arbeitern wälzten sich täglich durch die lärmenden Hüttenwerke, um rohe Eisenblöcke – jeder einzelne über 40 Kilogramm schwer – per Hand auf Güterwaggons zu verladen.
Sie kämpften mit der schieren Masse des Metalls, schafften im Schnitt gerade einmal rund 12 Tonnen am Tag und bezahlten den Feierabend mit chronisch überlasteten Muskeln und blanker Erschöpfung.
Effizientere Maschinen ließen die damalige Technik noch nicht zu. Die Fabrikbesitzer schimpften über die Trägheit, die Arbeiter über den harten Dienst.
Es musste eine Lösung her.
Der Chefingenieur Frederick Taylor schaute sich die Sachlage an, konsultierte seine Daten.
Und entschied: Der Faktor Mensch muss wissenschaftlich gesteuert werden.
Er suchte sich einen robusten, einheimischen Arbeiter namens Henry Noll aus – in seinen Akten taufte er ihn kurzerhand „Schmidt“.
Sein Ziel war es, einen Best-Practice-Prozess zu entwickeln, nach dem dann später alle arbeiten sollten. Taylor lockte den Arbeiter mit einem Deal: Schmidt durfte ein „hochbezahlter Mann“ werden und seinen Tageslohn von 1,15 Dollar auf stolze 1,85 Dollar steigern.
Die einzige, unumstößliche Bedingung: Er durfte nicht mehr selbst nachdenken.
Er musste schlicht und ergreifend exakt tun, was Taylor ihm befahl.
Eine ebenso einfache wie wirkungsvolle Lösung für das Problem mit der Produktivität.
Dachte Taylor.
Er stellte sich mit der Stoppuhr daneben und taktete Schmidts Leben im Sekundentakt: wann das Eisen zu heben war, wie viele Schritte zu gehen waren und – der entscheidende, mathematisch kalkulierte Kniff – wann Schmidt sich strikt hinzusetzen und auszuruhen hatte.
Das biologische System wurde perfekt ausgereizt: Am Ende des Tages verarbeitete Schmidt unfassbare 47,5 Tonnen Roheisen.
Das Vierfache des Normalen.
Ein gigantischer Triumph für den historischen Arbeitsplaner.
Er wollte ein Problem lösen. Doch er schuf ein Neues. Weil er bei der menschlichen Komponente pfuschte.
Taylor hatte den Ablauf bis ins kleinste Detail durchdacht – aber nicht die Natur des Menschen als soziales Wesen.
Indem er den Kopf vollständig von der Hand trennte, degradierte er den Arbeiter zur reinen, kalkulierbaren Maschine.
Schmidt zog zwar mit, doch der Rest der Belegschaft revoltierte bald gegen die unbarmherzige Taktung. Die totale Standardisierung brachte zwar Rekordgewinne, säte aber gleichzeitig tiefes Misstrauen, Streiks und die totale Entfremdung von der eigenen Arbeit.
Das führte zu Konflikten und Arbeitskämpfen.
Was war schiefgelaufen? Taylor vergaß, dass man Prozesse nicht nachhaltig optimieren kann, wenn man die Betroffenen wie seelenlose Rädchen im Getriebe behandelt.
Sein Konzept von „Best Practice“ produzierte Frustration, Verwerfungen und Konflikte.
Die Idee, den einen, einzigen und für alle optimalen Weg zu finden, funktionierte nicht.
Nicht damals und auch nicht heute.
Dabei macht es Sinn, genau hinzuschauen, wie andere Probleme lösen und Herausforderungen stemmen. Das gilt für die Eisenverarbeitung genauso wie für die Organisation demokratischer Teilhabe.
Best Practice war deshalb am vergangenen Freitag auch Thema, als das Kompetenzzentrum Bürgerbeteiligung und das Berlin Institut für Partizipation zum vierten Mal die deutschlandweite Auszeichnung „Gute Bürgerbeteiligung“ für herausragende kommunale Beteiligungs-Projekte vergaben.
Ich war als Co-Vorsitzender der Jury erneut begeistert von den vielen eingereichten Beteiligungsprojekten.
Es war auch in diesem Jahr nicht leicht, die finalen Preisträger auszuwählen.
Doch warum machen wir das eigentlich?
Weil wir gegenüber Entscheidern in Politik und Öffentlichkeit zeigen wollen, dass Gute Bürgerbeteiligung funktioniert.
Aber auch:
Weil wir gegenüber jenen, die beteiligen und jenen, die darüber nachdenken zu beteiligen, zeigen wollen, WIE gute Bürgerbeteiligung funktioniert.
Denn es sind gute Beispiele, aus denen wir lernen.
Best Practice kann da ein echter Booster sein.
Menschen haben einen Beteiligungsprozess erdacht, geplant, vorbereitet und durchgeführt, der ganz oder in wesentlichen Teilen richtig, richtig gut funktioniert hat.
Dazu gehören ein klares Beteiligungsziel, ein angemessener Beteiligungsgegenstand, ein tatsächlicher Spielraum für echte Wirkung, gut ausgewählte und moderierte Methoden, eine wertschätzende und allparteiliche Moderation.
Vor allem aber auch eine Kommune, die mit den Beteiligungsergebnissen etwas anfangen kann – und will.
Alle fünf ausgezeichneten Kommunen haben das in bewundernswerter Weise getan.
Und ja, bewundern Sie das, was unsere Preisträger geleistet haben.
Aber machen Sie es nicht nach.
Denn in der Beteiligung gibt es kein universelles, überall und immer gültiges Richtig oder Falsch.
Es gibt keine Garantie, dass etwas beim zweiten Mal genauso läuft wie beim ersten Mal. Und beim dritten und beim hundertsten Mal.
Gute Beteiligung ist eine Kulturfrage. Und Kultur ist bekanntlich komplex. Immer neu herausfordernd.
Deshalb bewundern Sie, kopieren Sie nicht, aber lernen Sie aus dem, was unsere Preisträger Bewundernswertes geleistet haben.
Prüfen Sie, ob die Methode, das Format, die Aktivität so auch bei Ihrem Beteiligungsvorhaben, bei Ihrem Thema und für Ihre Beteiligten passt.
Wenn es passt: Probieren Sie es aus.
Wenn es nicht passt: Machen Sie es passend.
Der 10. Grundsatz Guter Beteiligung der Allianz Vielfältige Demokratie – und damit auch das 10. von 10 Kriterien der Jury unserer Auszeichnung – lautet:
„Gute Bürgerbeteiligung lernt aus Erfahrung“
Aus der eigenen Erfahrung.
Aber eben auch aus der Erfahrung anderer.
Und genau deshalb vergeben wir diesen Preis.
Weil wir loben wollen, aber eben vor allem:
Weil wir lernen können.
Die Gespräche mit den Preisträgern, mit den Mitgliedern der Jury und mit vielen Gästen der Veranstaltung haben unser Team vom Berlin Institut für Partizipation darin bestärkt:
Wir brauchen mehr, gute, begeisternde Best-Practice-Beispiele in der Bürgerbeteiligung.
Ab heute gibt es deshalb eine neue Webseite des Instituts – sie stellt Best-Practice-Beispiele vor. Darunter auch einige Preisträger aus diesem Jahr.
Ein kostenloser Newsletter liefert zukünftig regelmäßig neue Inspiration frei Haus.
Und wenn Sie selbst ein gutes Beispiel kennen oder gar selbst organisiert haben…
Über die Webseite können Sie es für die Aufnahme in die Best-Practice-Datenbank vorschlagen – und sich sogar gleichzeitig für die Auszeichnung „Gute Bürgerbeteiligung“ bewerben.
Damit wir mehr, öfter, wirksamer voneinander lernen.
Denn Demokratie braucht gute Beteiligung.
Und gute Beteiligung braucht gute Beispiele
