Ausgabe #358 | 12. November 2026
Was die Gruppe wirklich will
In den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts ging es wild zu, auch in der Pädagogik.
Überall entstanden Initiativen für Reformschulen. In Berlin und anderen deutschen Großstädten erlebten autonome Kinderläden einen Aufschwung, Antiautoritäre Schulen wie das legendäre Summerhill in England, beeinflussten Eltern in ganz Europa.
So entstand 1979 auch im österreichischen Graz ein spannendes Projekt.
Dort wollte eine Gruppe engagierter Eltern eine Schule gründen, die anders funktioniert als die üblichen Schulen. Freier, selbstbestimmter, demokratischer. Eine Schule, in der nicht irgendwelche Behörden oder Schulleitungen bestimmen, sondern die Eltern gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Alle waren begeistert. Alle wollten das Beste für ihre Kinder. Und alle waren überzeugt, dass sie miteinander vernünftige Entscheidungen treffen können.
Schließlich waren sie Demokrat*innen.
Doch schon bald gab es Streit. Zunächst über Kleinigkeiten, dann über Grundsätzliches.
Die Eltern diskutierten, argumentierten, stritten. Und wenn sie sich nicht einigen konnten, stimmten sie ab. Ganz demokratisch. Die Mehrheit entschied.
Das Problem: Nach jeder Abstimmung gab es Gewinner*innen und Verlierer*innen. Wer seinen Vorschlag durchsetzen wollte, suchte sich Verbündete. Wer überstimmt wurde, fühlte sich übergangen.
„Widerstand, der im System nicht ausgedrückt werden kann, wendet sich gegen das System.“
Erich Visotschnig
Aus Freund*innen wurden Kontrahent*innen, aus unterschiedlichen Meinungen verhärtete Fronten. Die gemeinsame Begeisterung für das Schulprojekt wich zunehmend dem Ärger übereinander.
Einer der beteiligten Väter war der Mathematiker und Systemanalytiker Erich Visotschnig. Er beobachtete die Entwicklung mit wachsendem Unbehagen.
Doch anders als vielleicht zu erwarten, suchte er die Ursache der Konflikte nicht bei den streitenden Eltern. Er suchte sie im System.
Und er stieß auf einen bemerkenswerten Verdacht: Vielleicht waren gar nicht die Menschen das Problem. Vielleicht war es die Art, wie sie ihre Entscheidungen trafen.
Denn die Mehrheitsentscheidung hat eine eigentümliche Nebenwirkung.
Sie belohnt diejenigen, denen es gelingt, möglichst viele andere auf ihre Seite zu ziehen. Ob die unterlegene Minderheit mit dem Ergebnis leben kann, spielt dagegen keine Rolle. 51 Prozent reichen aus, um 49 Prozent zu überstimmen. Selbst dann, wenn diese 49 Prozent die Entscheidung entschieden ablehnen.
Und sie neigt dazu, Koalitionen zu schmieden. Bündnisse, die einmal erfolgreich waren, können es wieder sein. Wenn sie ihre Reihen schließen und konsequent abstimmen.
Fraktionierung und Frustration sind die Folge.
Visotschnig begann also, über eine Alternative nachzudenken. Was wäre, wenn man bei einer Entscheidung nicht danach fragt, wie viele Menschen einen Vorschlag unterstützen? Sondern danach, wie viele Menschen etwas gegen ihn haben? Und vor allem: wie stark ihre Einwände sind?
Es ist eine kleine Veränderung der Fragestellung. Aber sie hat weitreichende Folgen.
Denn plötzlich lohnt es sich nicht mehr, möglichst viele Anhänger*innen für die eigene Idee zu gewinnen. Stattdessen lohnt es sich, die Einwände der anderen ernst zu nehmen und den eigenen Vorschlag so lange zu verbessern, bis möglichst wenige Menschen etwas dagegen haben.
Aus dem Wettbewerb um Mehrheiten wird die gemeinsame Suche nach einer tragfähigen Lösung.
Die Idee lässt Visotschnig nicht mehr los. Gemeinsam mit seinem Kollegen Siegfried Schrotta, mit dem er sich schon länger über machtfreie Verständigung austauscht, entwickelt er sie weiter.
Allerdings braucht es noch mehr als zwei Jahrzehnte, bis aus dem ursprünglichen Gedanken ein ausgereiftes Verfahren wird.
2005 erscheint das erste Buch darüber.
Heute ist die Methode unter dem Namen Systemisches Konsensieren bekannt.
Ihr Grundgedanke ist ebenso einfach wie ungewöhnlich: Nicht der Vorschlag mit der größten Zustimmung gewinnt, sondern derjenige, der insgesamt auf den geringsten Widerstand stößt.
Was 1979 in einer kleinen Grazer Alternativschule begann, stellt damit eine der selbstverständlichsten Regeln unserer Demokratie infrage: dass die Mehrheit immer die beste Antwort liefert.
Denn diese Aussage ist schlicht falsch. Bei klassischen Abstimmungen werden Präferenzen Einzelner abgefragt.
Doch die Frage, wie gut eine Gruppe mit einem Ergebnis leben kann, ergibt sich nicht aus der Summe der Präferenzen – sondern aus der Qualität bzw. Intensität des Widerstands.
Um finale Entscheidungen in komplexen Systemen zu treffen, sind Mehrheitsentscheidungen ein legitimes und oft auch praktikables demokratisches Mittel.
Geht es aber um die Akzeptanz umstrittener Maßnahmen und Entscheidungen, um gemeinwohlfördernde Lösungen, dann müssen wir stärker auf den Widerstand schauen als auf die formelle Zustimmungsrate.
Genau solche Szenarien sind häufig Impuls für Beteiligungsprozesse. Deshalb macht es Sinn, sich bei deren Ausgestaltung auch damit zu beschäftigen, wie in der Gruppe Einvernehmen hergestellt werden soll.
Und genau da, kommt das Systemische Konsensieren ins Spiel.
Es ist eine Abstimmungstechnik. Aber es ist mehr als das. Die Begründer sprechen deshalb auch bewusst nicht von Abstimmung, sondern von „Meinungsverdichtung“.
Und das trifft es sehr gut.
Wie aber funktioniert das Systemische Konsensieren nun genau?
Die eigentliche Stimmenvergabe ist rasch erklärt:
Alle zur Entscheidung anstehenden Alternativen werden von jeder beteiligten Person mit Punkten versehen. Jede Alternative kann dabei 0 bis 10 Punkte erhalten.
Nur funktioniert es diesmal andersrum: Die Punkte sind Widerstandspunkte. 0 Punkte heißt „Ich bin begeistert“. 10 Punkte heißen „Die Lösung ist für mich unerträglich“. Dazwischen sind alle Abstufungen möglich.
Am Ende werden alle Punkte zusammengezählt und die Alternative mit den wenigsten Widerstandspunkten ist die mit der größten Akzeptanz.
Doch Systemisches Konsensieren ist mehr als diese Abstimmungstechnik, es ist im Grunde ein eigenes Beteiligungsformat.
Denn vor der Abstimmung steht der Diskurs. Erst wird in der Gruppe die Fragestellung gemeinsam geklärt, dann werden Lösungsvorschläge gesammelt, diskutiert und verbessert. Erst dann erfolgt die Bewertung.
Die wiederum wird gemeinsam ausgewertet, dabei wird auch darauf geschaut wie viele extrem Starke Widerstände es gibt. Genau jene Betroffenen erhalten die Möglichkeit, diese zu begründen. Es folgt eine weitere gemeinsame Diskussion und durchaus häufig auch eine zweite oder gar dritte Abstimmungsrunde (Hier der LInk zu einem kostenlosen Online-Abstimmungstool)
Am Ende ist es nicht allein die Abstimmungstechnik, sondern der gesamte Prozess, der dabei hilft, ein Ergebnis zu erzielen, das einem Konsens sehr nahekommt.
Systemisches Konsensieren hat seine Stärken, wenn es richtig eingesetzt wird. Es braucht mehr als nur 2 Alternativen und den Willen, die Diskussion nicht durch die Abstimmung zu beenden, sondern beide als integrale Bestandteile des Prozesses zu sehen.
Dann aber ist der Ansatz oft sensationell erfolgreich.
Und während wiederholte Mehrheitsabstimmungen die Tendenz haben, eine Gruppe zu fraktionieren, entsteht bei mehrmaligem Systemischen Konsensieren in einer Gruppe oft der gegenteilige Effekt: Die Gruppe wächst zusammen.
Das funktioniert so gut, dass zwischenzeitlich auch mehr und mehr Organisationen (z. B. der Verein Gemeinwohl-Ökonomie Deutschland e. V. oder „mehr demokratie!“ in Österreich) sowie Kommunen (z. B. die Gemeinde Munderfing oder die Stadt Ulm) das systemische Konsensieren einsetzen.
Es lohnt sich, diesen Ansatz einmal zu erproben – zu Beginn einfach auch mal im eigenen Team, Vorstand oder Freundeskreis. Schnell merken wir dann in der Praxis:
Manchmal ist es klüger, nicht zu fragen, wer dafür ist. Sondern wer etwas dagegen hat.
